全过程工程咨询是指建设单位根据工程项目特点和自 身的需求，把全过程工程咨询作为优先采用的建设工程组 织管理方式，将项目建议书、可行性研究报告编制、项目 实施总体策划、报批报建管理、合约管理、勘察管理、设 计优化、工程监理、招标代理、造价控制、验收移交、配 合审计等全部或部分业务一并委托给一个企业进行专业化 咨询和服务的活动。
工程建设的六大模块，包括投资咨 询、勘察、设计、监理、招标代理、造价，经历了分散割 裂的传统建设模式、以代建为主附带其他单项或多项的模 式，直到现在正在试行的全过程工程咨询的模式。正如1988年我国开始推行的监理制度一样，在实施的 过程中由于内外、主客观等原因，到如今被许多人士当作 “鸡肋”行业，可谓是说不尽的酸甜苦辣。这其中有社会 大趋势的原因，有行业用人制度的原因，也有注册证及其 他上岗证所出考题针对性、实用性不强等原因。法律法规 规定的业主、监理、施工方本来是三家互相平行的单位， 各自有本身的责权利，但是在实际施工过程中，往往由于 自身利益的关系，使这些责权利的关系遭到了扭曲、失衡 和极大的破坏。
监理承担的安全等责任很大，但有的质安 站或甲方与施工单位“串通”，将监理单位搁置起来。监理单位按照国家规范、地方规定的权利被业主甚至质安站 剥夺，在工程实施过程中“执法”受到掣肘，难以按照国 家规范、地方法规行使监督的职责，成为了质安站的“协 警和附属”，成为了业主方的质检部、安全部；监理夹在 当中，有职无权，功劳是质安站和业主的，安全或质量事 故却往往推到监理身上。若“反抗”过分的话，质安站或 业主会利用自己的“权利”更换监理人员，业主还可以找 理由扣发监理费。如果监理项目部与施工项目部存在利益 关系，隐瞒或蒙骗业主，监理项目部对工程起到的作用就 会大打折扣。如果业主单位缺少专业的工程管理人员， 技术和管理能力不强；或监理人员道德素质和业务能力 低下，在工程监管中敷衍了事：两个因素交织，则较为容 易导致重大的质量和安全事故。还有更加可怕的一个事实 是：业主、监理、施工单位面对“只求进度不顾质量”的 现象都达成默契，只要工程质量合格即可，但工程抗震等 级大打折扣，由于质安站工作不够严密，或者是出于关系 原因，只维持“和谐局面”而已。鉴于一个新的管理模式出现所面临的复杂条件，它的 生存发展和成熟必然会经历一个实践过程，所有有关的内 外主要因素都必须参与进来，去协调、修正和完善它。这 个过程中，既要高屋建瓴，利用已有的实践经验为其规划 出宏观的方向，掌握各个步骤的轻重缓急、节奏和时机，又要及时理顺关键细节，去除或改正一些可能影响其成长 的不利因素，以使它最终成为一个较为正确、可靠和有力 的管理制度模式。若一个组织机构的权利无法被其他组织机构有效地监 督，在市场化追求单位或个人利益的前提下，这个单位就 很可能做出一些“损人利己”的事情来。我国各级政府的 各个部门受到同级政府及上级同一部门的双重领导，就是 出于此种考虑；资本主义国家的“三权分立”制度，也是 为了避免“一家独大”的不良后果。 所以，全过程管理的六个模块，其组合的方式和责 权利的确定，绝对不是“一刀切”的统一模式，而是要根 据工程的实际情况，有高度、有深度、有精度地去划分和 制定，以使工程的投资、勘察、设计、施工质量、施工安 全、施工进度和造价达到最佳的效果。全过程工程咨询，必须是对传统意义上的相对独立 的单项业务进行跨组织的变革和集成，运用信息化管理平 台进行管理流程再造后，提供高效的多业务整合的跨阶段 的咨询服务。就像几所院校合并为一所综合性大学，不 仅可以节约资源，还能把各个院校的优势发扬光大，即：“全过程工程咨询=组织管理+专项服务+优势互补” (见 图l所示)。
1．1所有模块不宜一家独揽 笔者从事的工程建设工作主要是集中在施工阶段，担 任过监理公司监理部主任、施工单位项目总工、港珠澳大 桥澳门口岸工程总承建单位巡查专家组和轨道交通业主巡 查组成员。单从这一模块的工作经验虽不能完全、彻底、 全面地体会到全过程咨询的所有特点和内涵，但若在此过程中对技术和管理勤加实践，加上原有的理论学习，则还 是能够掌握一部分要点的。目前关于工程咨询公司每个模 块中的作用、价值和人才选择，此类论文已有不少，多数 论文有一定的水准。很多工程咨询企业都认为这六大模块 应被一个单位全部包揽。笔者从监理工作的角度，认为这 种组合模式不是很恰当。专业技术不只是一种达到目的的手段或工具体系，它 不是中性的，而是负载着价值。真正的专业技术是真善美 的统一。专业技术体现着所涉及到的人的权利意志，这些 意志会给专业技术以巨大的影响。科学管理看似只在狭隘 的专业范围里头头是道，但若将其与诸多的人为意志结合 为一个整体，将其纳入到人为意志系统之中，则科学管理 和专业技术就会显得很不简单，会渗透到社会伦理和政治 的各个层面，或产生比较正确的结果，或产生负面的“豆 腐渣”工程。在如今各个企业单位基本上都以本单位的利 益为核心利益、多数缺乏为国为民的大局意识的现状下， 对科学管理和专业技术要想尽办法规避人为意志造成的不 良后果。在这几大模块的执行过程中，中国管理哲学无疑是 需要的。譬如虽然“为政以德” “宽猛相济” “礼法合 一” “循法而治” “兵贵神速” “抢先半步” “正己正 人” “形象管理” “仁爱管理”等主要是儒家思想，基本 上能立竿见影，但有的思想、智慧不是立马就能提升咨询 单位人员综合素质的。譬如“无为而治” “君无为而臣有 为” “淡泊名利”等。这就需要政府和行业协会拿出切实 有效的管理法规、管理制度，采用合同约定的方式，使得 咨询人员不敢随意按照自己的意志去工作，而要做到科 学、守法、尽责、诚信。即使有不法的情况发生，由于制 衡关系和管理上的有力措施，也很快就能发现并制止，避 免和减少对工程造价、勘察设计、质量、安全和进度造成 严重的影响。
1．2咨询模块的三类组合方式 在项目可行性研究、前期规划、投资决策阶段这几个 模块，主动权基本上都在业主手里。多数业主并不缺乏长 远的战略目光，在选择合作单位方面也富有经验。只要咨 询单位有一定的专业水平，在项目造价、勘察设计、风险 管理、应急方案等项目上为业主做好“参谋”，就基本上 体现了咨询单位本身的价值。这时候因勘察、设计、施工 等单位还没有最终确定，与咨询单位无利益关系，相信咨 询单位会尽心尽责地为业主服务。只要咨询公司资质、咨 询人员执业资格及工作经历达到要求，业主就要想办法让 他们拿出最好的建议和意见以形成决议，避免各家咨询公司尤其是强强联合时出现“群龙无首”的局面。在勘察、设计、施工阶段，若仍只用一家工程咨询 公司，则可能有隐患。如咨询公司与勘察或设计单位达成 默契，勘察单位虽可以准确地绘制图表，但又可在地质勘 查时“埋下伏笔”；如设计单位也只是按照自身的利益设 计图纸，尽量提高工程造价，并在设计时“埋下伏笔”， 而咨询单位在与业主沟通工程造价的前提下，对额外增加 的工程款项“睁一只限闭一只眼”，因为施工阶段的咨询 管理工作仍是这家咨询单位。有些工程问题，施工单位一 眼就能看出来，肯定会找设计变更或干脆省下人机料偷偷 地施工，但都得经过咨询公司的批准才可，其中的利益关 系，想必大家都能考虑到。因此，在可行性研究、前期规 划、投资决策、勘察、设计、施工阶段，不宜只用一家咨 询公司。无论其各项专业能力多么雄厚，一旦忠诚度受到 左右，则能力再强也可能适得其反。1．2．1一家总咨询公司与业主签订合同 用一家咨询公司负总责(就像时下流行的总承包施 工模式一样)，与业主之间的权责利关系容易约定；其他 一家或两家咨询公司在勘察、设计或施工监理业务上做类 似于分包性质的咨询单位，与咨询总负责签订合同关系， 或直接与业主签订合同关系。这样，在各个阶段的咨询管 理工作中，各家很难串通一气来欺骗业主，各家咨询公司 应该是既合作又互相牵制的关系，就像“三权分立” “双 重领导”一样。例如：在对淤泥回填路段的勘察、设计中 若“埋下伏笔”，就会造成人行道的清淤、回填石块与行 车道没有什么区别的后果；在设计桥梁的桥面板、墩柱、 桩基钢筋时，设计单位也可能因省事摘抄其他工程再加以 改动，造成工程造价的增加。若是一家咨询单位管理于始 终，即使勘测、设计出了问题或“埋下伏笔”，在施工阶 段这家咨询单位也很容易隐瞒业主。当然，如果业主是富有管理经验和技术能力的单位， 能高屋建瓴并洞察细微，则适合采取此种模式。
1．2．2一家总咨询与数家分咨询公司均与业主签订合同 业主也可根据工程自身的重点，划分几个大的阶段 并分模块，将全部模块连续或跳跃式地与多个咨询单位分 别签订合同。笔者认为：投资、勘察、设计咨询可以用一 家咨询公司，勘察、设计、施工咨询则不宜用一家咨询公 司。除非这家咨询公司是在与业主签订合同的总咨询公司 的协调下工作，当工程交接时，上一家咨询单位遗留的问 题在上下两家咨询公司接手前后“原形毕露”时，业主可 根据实际情况对上一家咨询公司按照合同进行违约处罚。这在咨询公司强弱层次差异明显的强弱联合体的组合中尤 为重要。实力再弱的咨询公司，只要其在某一模块上有资质有专家，则在执行能力上都能胜任。多个咨询单位分别 业主签订合同，但在一家实力较强的咨询公司领导之下开 展工作，能避免实力强的公司影响乃至左右实力弱的公司 开展工作，甚至侵吞小公司的利益。若业主是专业能力不强的政府8BI"3，而各家咨询公司 实力都比较强，且工程本身各个模块互相之间划分较为清 晰，可以按照流程顺利作业，则适合采用该种组合方式。各家咨询公司，哪怕其在某一模块上资质等级不高， 但拥有有执业资格和有实力的专家，各家公司抽调出实力 强的专家组成一个“团队”，成立一个项目咨询部，在业 主的统一领导下，在项目决策阶段、勘察设计阶段、招投 标采购阶段、工程施工阶段(还可根据单位工程细分)、 竣工验收阶段和运营维护阶段，由各家派出的专家、成员 轮流“坐庄”，来协调项目咨询部的工作。超大超复杂项 目也可采用这种组合模式，因一家咨询公司难以有这么多 不同专业的专家，几家有实力的咨询公司组合的专家实力 强大，且避免了一位总咨询师审核所有的单项工程(在专 业结构和时间及精力上不够)，还可以设置数名副总咨询 师进行审核。政府主管部门和业主可以对各家派来的人员 进行业绩考核，设立红黄牌制度，以决定哪个人员或哪家 单位不合适，并判定尽快调整或撤离该岗位。在全过程工程咨询的服务菜单里，有数目繁多的工作 项目。这样做的好处是分工明确且能发挥所长，且有多人 的监督。不像一家咨询公司负责一个或几个模块那样，即 使出现“集体舞弊”一时半会也难以发觉，出现蛛丝马迹 之时可能已造成了严重的后果。若各家咨询公司实力均不 是每个模块都强，而是在某个模块上有特长，且工程本身 较为复杂，专业分包队伍较多，需要交叉作业，一边协商 一边施工，则适合采用这种组合方式。
即便战略上的组织多么缜密完美，也得有得当的战术去 构解和实现，而战术的运用则需要得力的人才队伍去完成。投资咨询人员必须具备相应的资历和资质，这一点 毋庸置疑。除此以外，还要有一定的学历背景，理论功底 比较扎实，在实践运用时才能举一反三，去解决一些没有 固定答案的问题。具有丰富的工程实践经验，在实际过程 中才能发现问题和解决问题，在工程结束后，才能验证 当时自己处理问题的分寸，最终化为自己的行业功力，才能在以后承担更大更重的任务。投资咨询人员根据工程的 特点，把里里外外、方方面面的问题考虑周到，不出或少 出纰漏，为业主规避一些投资风险。业主方也许i…％1临时聘 请一位投资专家，而咨询公司里往往有多位专家， “三个 臭皮匠赛过诸葛亮”。业主可组织专家互相交流、集思广 益，提前做好预案。勘察要考取注册岩土工程师证，设计要考取注册结 构工程师证。这两个证考试的考题比较繁多，实际应用的 题占据多数。笔者建议，在基础课考试的基础上，专业课 要细分(就像一级建造师那样)，但难度稍微加大，为工 程设计留出富余系数，要给考试足够用的时间。勘察师、 设计师、咨询师应该有注册证，乃至是这方面的高级工程 师甚至是专家：要不然难以发现勘察、设计当中存在的f,-3 题。勘察师、设计师和咨询师在紧密相关的两个模块里沟 通，设计师需要勘察师提供的数据，勘察师可以根据设计 师的要求去深化勘察的内容。两者结合肯定能及时减少存 在的误区和遗漏，工作效果将是“l+l，2”。若是大型超复杂项目，只有注册证还不是很保险， 政府和业主除了应看其资历，了解其项目经验和业绩，还 应对咨询人员进行现场答辩，合格后给予比较高的待遇。当然，有些人才即使是没有很闪光的资历，只要有一定的 学历背景，即便知识并不广博，但本专业的理论和实践 能力很强，也可组织其参加笔试。只要取得了答辩专家的 认可，还是要大胆破格地使用。专业背景再好、注册证再 多，若无诚实可靠的品质，弄虚作假手段同样高超。这样 的人是不能放到重要的岗位上的。
因大多数的工程看似都是些常规的技术管理，一些 问题的处理并不需要有好的学历和工作背景作支撑，只 需要有持证的总监带领～批没有学历但在本行业工作年 限较多的廉价“木工” “泥工” “瓦匠工”出身的人员即 可(他们也能背一背概念、常识并取得当地专监证)。多 数工程勘察、设计再有难度，施工起来也是司空见惯，看 似并不需要监理有多高的技术水平，只需要听业主的话即 可。实际上，一个复杂的大问题若没有被发现，就可能会 造成巨大的安全或质量事故。相反，技术水平高的监理师 再怎么能干，若管了业主认为无足轻重而实际上对结构影 响很大的问题，业主反而会不甚喜欢。业主喜欢听话的总 监，总监也喜欢听话的专监。学历背景再好、工程经历再 丰富的总监与专监，在大多数从表面上看技术不是很复杂的房建、道桥等工程项目上，也无法发挥其专业水平。 在当前的大环境下，不少中标的监理单位凭借的还是“潜 规则”，低价中标层出不穷。监理单位往往违反监理合同 低标准用人， “既想马儿跑，又想马儿少吃草”，以赚取 最大的利益。如此大环境下，监理人员在现场很难发现复 杂的问题，或者即使发现了也容易被施工单位“软硬兼 施”忽略过去，或者被业主“不问不管”忽略过去。在现 实情况下，监理单位发《监理通知单》往往就到了权利的 极限：若要发《工程暂停令》就得通过业主。因为只有业 主对施工单位有违约罚款权，而绝大多数情；兄下监理单位 不会绕开业主向政府质检或安监站,EN，导致监理的权利 由于业主而弱化“管不了”施工单位。因此，对于质量和 安全事故，政府部门首先要追责业主单位，其次是施工单 位，再次是监理单位，才能最终达到最佳的管理效果。
巡查某装配式工程工地时，发现PC构件里的墙 柱箍筋从上到下缺了1．5 m左右，而监理工程师表示施工 单位说放不下箍筋，他自己并不懂得钢筋代换。施工单位 回复说可用大规格的钢筋等量代换繁多的小规格箍筋，两 端扎入核心混凝土或焊接封闭，也会起很大的作用。当发 现PC构件的预埋钢筋孑L位置有偏差时，施工单位就用火将 现浇预埋钢筋烤弯；预埋钢筋与PC构件混凝土浮渣均不清 理，两个结合面都没有进行凿毛，没有把石子全部凿出以 保证隔音效果：为了大梁钢筋施工便利，把框架柱柱顶里 外直径28 mm、32 mm的约30根的主筋弯锚直段多数截 断(事后没有加工同规格钢筋弯锚部分进行焊接补强)；大梁上铁主筋直径28 mm的“4+4+2”排列，被施工单 位变为“6+4”双排。诸如此类的问题，没有学过力学的 监理工程师，根本就意识不到其对工程结构的重大损害， 认为只要主筋根数不缺就够了。放任此种情；兄的发生，工 程抗震等级的下降和结构裂缝的出现，也是必然的。更可怕的是，多数监理公司属于私人企业，部分企业 领导缺乏优秀企业家的用人眼光和管理水平。于是，专业 素质差的总监和专监虽工作能力不强却领着可观的工资；能力高的总监和专监因为工资待遇不好，为了争夺利益而 内耗严重，甚至引发严重的质量安全事故。实践中，注册监理工程师考试的试题偏向管理，对钢 筋混凝土、工程三大力学、土质学与土力学往往不够重视；一级建造师考的范围广，但高度和深度并不够，都是书本上 死记硬背的表面知识。两个直接关系工程结果的注册证书的 先天不足，也为一些非土木工程行业的社会人员开了“绿 灯”。实际上由于主客观原因，设计的“理想化状态”在施 工中往往发生了改变，若没有上述主要课程的理论水平，很 难掌握合理尺度。房建工程的排架很少根据房间和大梁的大小去细化，为了抢工期，排架比施工方案省去较多， 有时根本看不出规律而忽略了关键细节，导致发生安全事 故；对混凝土和易性不好导致的堵泵，误以为是坍落度过 IJ、，盲目加水导致材料离析，墙板出现裂缝渗水严重；对悬 挑梁下皮主筋锚固长度误以为是15 d，而不是根据抗震等 级、钢筋规格及混凝土标号的抗拉钢筋进行计算；塔吊等级 与钢丝绳规格不匹配(钢丝绳没有多少且价钱不高，完全可 以提高规格)；等等。对以上种种比较大的问题，若没有一 定的力学、钢筋混凝土理论功底和实践经验，就容易留下较 大的质量和安全事故隐患。若采取全过程咨询管理的方式，由注册土木工程师、 注册岩土工程师、注册结构工程师参与工程咨询管理，有 些问题经过沟通协商甚至经过签认，就可以弥补监理行业 的一些短板。工程最高组织者要充分考虑到这一事实。正像施工单位有施工组织和专项方案，监理单位有监 理规划和监理细则一样，从宏观、程序流程、关键细节上去 指导施工和监理，全过程咨询也必须形成一个体系，有一个 大的组织框架、指导规划和细则；各家咨询公司也要有如专 项方案、专项监理细则一样的规划细则。“无规矩不成方 圆”，只有整个工程从立项到竣工验收形成一个统一整体， 才能做到“胸有成竹”，才能不会因一个环节的问题而导致 后来一连串的重大问题，甚至造成无法挽救的局面。充分发挥政府质安站与行业协会的作用 政府质安站、业主单位的质量和安全巡查组不能“蜻 蜒点水”，而要深入工程实际，去发现一些较大的问题。一个地区的质安站可与各个建设协会合作，与专家一起检 查另一个地区的工程项目。上一级政府质安站可组织专家 去检查辖区内的工程项目，然后把每个工程项目的检查结 果按照质量、安全单项与综合评分，并排列名次；根据名 次和分数对某个工程项目进行奖励和处罚。这也是政府部门评定该地区质安站工作优劣的重要参考之一。各个质安 站的管理者要定期进行岗位调换，进行交叉管理；必要时 要驻点巡查管辖的工地。若工程出现重大的质量和安全问 题，受到惩罚的不仅是业主、监理和施工单位，对直接管 理的质安站的工作人员也要有处理的制度和办法。假如项 目现场或资料存在着比较严重的问题，首先处理的应是业 主单位和个人，还要酌情处理施工、监理单位和个人，并 进行公示。
政府要维持业主、监理、施工总承包“三足鼎 立”的局面业主、监理、施工单位必须是三家平行的单位，并 且按照国家规范、地方规程和政府文件享受权利和承担 责任。若破坏这种平衡则会造成多种后遗症。比如业主 与实际总承包是一个单位，或业主对工程专业分包“护犊 子”，以更换监理、肆意扣发监理费的手段去打压监理单位，则监理与名义上的总承包管理人员的工作积极性会偏 低。另外，政府相关部门不仅要保证农民工工资的发放， 还要保护好监理单位及施工单位管理人员的切身利益，让 他们在政府主管部门有说话乃至直接投诉的权利。
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